Só existe uma maneira de se preparar para o futuro: pensar estrategicamente – essa deve ser uma das principais características de um CEO. Quem adquire essa capacidade consegue pensar em estratégias no longo prazo. Sei que o futuro é incerto, principalmente hoje, com mudanças cada vez mais rápidas e no país instável em que vivemos. Mas, justamente por isso, planejamento é essencial. Tentar tornar esse futuro mais claro, viável e mais a favor do negócio não é apenas inteligente, mas indispensável.

 

O pensar estrategicamente é muito utilizado nos discursos corporativos. No entanto, observo que poucos gestores realmente o executam. Isso acontece porque exige que o gestor saia do lugar-comum, de algo que domina, que é o dia a dia da organização, e enxergue a empresa pelo lado de fora. Na prática, a maioria das pessoas ainda é operacional, comportamento herdado dos antepassados que viveram a Revolução Industrial. Esse movimento automatizou as fábricas, confinou trabalhadores em ambientes fechados e criou uma legião de dependentes de empregos, salários, carteira assinada, crachá e outros benefícios. Ou seja, as pessoas passaram a acreditar que a eficiência estava no trabalho e no resultado imediato do que estavam fazendo. Hoje, ainda há gestores com esse pensamento. Claro que trabalhar no operacional é mais atrativo, pois você vê o resultado no curto prazo, mas, em geral, essa atitude não garante a perpetuidade da empresa. Por isso, o CEO deve pensar de forma estratégica, e não operacional.

 

Quando coloca essa habilidade em prática, consegue traçar o planejamento estratégico (PE), ferramenta muito importante da administração para determinar as decisões que serão tomadas pensando na longevidade da empresa. E isso não só nas grandes empresas. As pequenas empresas também se beneficiam quando fazem um planejamento estratégico. O problema é que ainda são poucos os pequenos empresários que adotam a estratégia.

 

Uma pesquisa realizada pela empresa estadunidense Constant Contact, em 2018, com 1.005 proprietários de pequenas empresas, mostrou que 63% deles não fazem planejamento a longo prazo, antecedendo-se, no máximo, em um ano. Aí, você pode falar: “Mas, Filipe, minha empresa é pequena, faço tudo aqui, não tenho tempo pra nada, corro o tempo todo, como posso parar e pensar estrategicamente?”. Sim, sei que é difícil. Negócios em fases iniciais ou empresas pequenas são assim mesmo – também fomos pequenos um dia –, mas quero que tenha em mente que, se estiver correndo tanto assim e a direção for a errada, você estará se distanciando ainda mais do seu objetivo a cada passo que der. Na maioria das vezes, correr sem direção é pior que ficar parado. Existem muitas empresas que até sobrevivem e prosperam sem o planejamento estratégico, mas tenho certeza de que devem perder muitas oportunidades ao não o aplicar. Se você está entre essas empresas, é hora de mudar sua atitude.

 

Fazer um planejamento estratégico é garantia de que tudo ocorrerá exatamente como foi previsto? Claro que não. Acidentes de percurso podem acontecer e tirar a organização do trajeto ideal. Lembre-se de que o planejamento não é trilho, e sim trilha. O trilho é um caminho fixo, enquanto a trilha é flexível às pequenas mudanças de trajeto que porventura sejam necessárias, mas sempre com o destino final em mente para nortear os próximos passos. Na Anjo, por exemplo, fazemos o planejamento estratégico com visão de dez anos, porém a cada cinco anos o revisamos para ver se ainda faz sentido. Além disso, todos os anos realizamos os orçamentos anuais com base no planejamento estratégico. Afinal, sempre vai existir tempo de vacas gordas e vacas magras, tempo de bonança e escassez. O segredo é guardar durante a bonança para poder ser mais estratégico e passar pela escassez da maneira mais saudável possível, aguardando as próximas oportunidades.

 

Para fazer um bom PE, é importante que o gestor saia da operação e enxergue a empresa por outro ângulo. Quando digo sair da operação, não significa que você precisa abandonar seu cargo, mas, sim, afastar-se por umas horas da agitação do dia a dia empresarial, daquele entra e sai da sua sala, daquele telefone que não para de tocar, daquelas decisões que precisam ser tomadas imediatamente (essas demandas acontecem a todo momento) para se dedicar a isso. Sei que, quando a empresa está começando, o fundador é o CEO, administrativo, marketing, vendas e muito mais. Mas sugiro que tire uns momentos na semana, ou no mês, para sair da operação e pensar estrategicamente.

 

Se sua empresa tiver funcionamento hierárquico, sugiro que inclua seus líderes e profissionais-chave no processo. Ao tornar o PE participativo, o gestor consegue mais alinhamento e engajamento entre todos, aumentando as chances de que as ações ali elaboradas sejam reais e possam ser colocadas em ação.

 

Faça seu PE

 

O PE deve responder a três questões-chave:

1. Onde sua empresa está hoje?

2. Aonde quer chegar no futuro?

3. Como chegará?

 

Traçando seu PE para os próximos cinco ou dez anos, você consegue definir

ações mais assertivas. Além disso, identifica e, quando for o caso, antecipa

possíveis riscos na tomada de decisão.

 

No início, o PE pode parecer complicado. Então, para quem vai começar,

sugiro esses quatro passos:

 

1º PASSO: ONDE SUA EMPRESA ESTÁ HOJE?

Comece seu PE coletando informações sobre sua empresa. Descubra seu

posicionamento no mercado, identifique as principais dificuldades e os pontos fortes (em que a empresa manda bem?). Você pode fazer isso conversando com clientes, colaboradores e usuários de seu produto ou serviço, assim como coletando dados do mercado em que atua. Quanto mais informações conseguir captar, mais subsídios terá para a tomada de decisões dos próximos passos do PE.

 

É nesse momento também que se faz a definição ou validação de missão (razão pela qual a empresa existe), visão (aonde a empresa deseja chegar no longo prazo) e valores (princípios ou mandamentos da cultura da empresa e dos quais não se abre mão). Essa definição é importante para que o plano tenha alinhamento com o longo prazo, bem como respeite a cultura da organização. Minha dica aqui é de que os valores sejam declarações curtas, fáceis de gravar, que reflitam, principalmente, a realidade cultural da empresa e impactem de maneira positiva todos os envolvidos. Para você ter uma ideia, a missão e os valores da Anjo Tintas são:

 

MISSÃO 

Proporcionar produtos e relacionamentos duráveis com flexibilidade, inovação e sustentabilidade.

 

VALORES

• Gestão ética, inovadora, participativa e acessível.

• Comprometimento com a comunidade e meio ambiente.

• O mercado orienta nossas ações.

• Escutamos profissionais, clientes e fornecedores.

• Saúde e segurança dos nossos profissionais.

• Segurança patrimonial; 

• Melhoria contínua de processos, produtos e serviços.

• Lucro e saúde financeira.

• Reinvestimento dos lucros e participação nos resultados.

 

2º PASSO: PLANO DE AÇÃO

Para definir seu plano de ação, primeiro você terá que fazer um estudo aprofundado da sua empresa, determinando seus pontos fortes e fracos e as metas que quer atingir com base nas informações que coletou no passo 1. 

 

Vamos começar identificando as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças da empresa. Para fazer isso, use a ferramenta chamada Matriz SWOT (veja a figura a seguir). Na primeira linha, indicada com as letras “S” e “W”, coloque os pontos fortes (Strengths) e os pontos fracos (Weaknesses) da organização. Essa linha diz respeito aos fatores internos da empresa, ou seja, tudo o que influencia internamente, de maneira direta, o dia a dia de trabalho. Já na linha de baixo, indicada com as letras “O” e “T”, coloque as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats), mas agora olhando os fatores externos, ou seja, olhando diretamente o mercado em que atua.

 

Com base nas informações que você colocou em cada letra, ou seja, em cada espaço do quadro, defina as metas, priorizando as mais importantes. Não tenha pressa. Essa análise deve ser feita com bastante atenção, a fim de ter certeza de quais metas devem vir à frente. 

 

O problema que vejo é que a maioria das pessoas não sabe estabelecer metas, confundindo-as com desejos e vontades. Desejos são as famosas listas de realizações que quase todo mundo faz na virada de um novo ano. Não há um planejamento que possibilite a conquista do resultado desejado, por isso, normalmente, o desejo continua sendo desejo por vários anos.

 

Uma empresa não pode se sustentar de sonhos e desejos. Existe, sim, o momento do sonho, e ele deve ser expresso na declaração de visão da empresa; porém, para crescer, ela precisa de metas consistentes, possibilitando melhores resultados ao fim de um período. A meta é o objetivo que você deseja alcançar, com planejamento e prazo para ser cumprida. Por isso, é preciso atenção ao criá-las, pois elas precisam ser reais. Para ajudar nessa tarefa, um bom caminho é aplicar a consagrada metodologia SMART, baseada em cinco fatores: S (specific, ou específico); M (measurable, ou mensurável); A (achievable, ou alcançável); R (relevant, ou relevante); T (time-based, ou temporal).

 

Essa é uma forma eficiente de criação de metas e funciona como um checklist, no qual cada meta é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado esperado.

 

Como você já viu, na palavra SMART, cada letra tem um significado. Vamos entender cada um deles:

 

S – SPECIFIC (ESPECÍFICO)

Quando definimos objetivos muito vagos ou generalizados, como “ganhar

mais dinheiro”, “fazer uma viagem” ou “vender mais”, eles raramente são

atingidos, porque não são específicos o suficiente. Só se tornam específicos

quando identificamos e explicitamos o resultado desejado e direto de cada

meta estabelecida. Para isso, responda:

 

• O que quero atingir?

• Por que quero isso?

• Por que é importante?

• Quem está envolvido no processo?

• Aonde vou chegar depois de atingir o objetivo?

• Qual é o prazo para concluí-lo?

• Quais são os recursos necessários?

 

Dessa forma, a meta vaga, que era “ganhar mais dinheiro”, vira a meta específica “conquistar dois novos clientes por mês até o fim do ano” ou “aumentar

a rentabilidade em 2,3% até o fim do semestre”.

 

M - MEASURABLE (MENSURÁVEL)

O que não pode ser medido não pode ser gerenciado. Coletar dados e transformá-los em informação usando sempre números vai guiá-lo e dar feedbacks para monitorar seu progresso em direção aos objetivos estabelecidos. Uma meta mensurável deve responder às seguintes questões:

 

• Qual é a meta?

• Quanto é a meta?

• Como vou saber quando atingir a meta?

 

Assim, a meta “visitar mais clientes”, muito ampla, transforma-se em “visitar cinco novos clientes por semana”, que é mensurável. A meta ficará mais fácil de medir, e você saberá se está caminhando para alcançá-la, superá-la ou se corre o risco de ficar abaixo do estipulado.

 

A – ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL)

É muito comum vermos empresas com metas totalmente fora da realidade. Sejam elas muito fáceis ou muito difíceis de serem atingidas. Claro que a definição de metas é algo muito importante e crucial para melhorar a performance da empresa e de seus colaboradores, mas deve-se ter atenção na hora de estabelecê-las. Metas muito fáceis desanimam, pois não é preciso muito esforço para atingi-las. Já as impossíveis partem da crença do administrador de que, dessa forma, os colaboradores se esforçarão mais.

Grande erro. Metas inatingíveis geram efeito indesejado, pois os colaboradores perdem a motivação diante da impossibilidade de alcançá-las. Para criarmos metas mais eficientes, elas precisam ser desafiadoras, sim, mas sempre atingíveis.

 

R – RELEVANT (RELEVANTE)

A falta de indicadores e metas para melhorar a performance é algo inadmissível em uma organização que deseja evoluir. Por outro lado, o excesso de metas também é um problema, pois cria um sem-fim de coisas que precisam ser atingidas e atrapalham o processo. Lembre-se: se determinado objetivo não é relevante para suas necessidades, essa meta não precisa ser estabelecida.

 

Uma meta relevante é aquela que, ao ser atingida, faz diferença para você e seu negócio. Em outras palavras, ao definir uma meta relevante, responda às seguintes perguntas:

 

• Vale a pena?

• Essa meta é importante nesse momento?

• Está de acordo com outros esforços que estamos fazendo agora?

• Esse é o time certo para esse objetivo?

 

O mundo corporativo muda muito rápido. Os ciclos estão cada vez mais curtos. O que antes levava vinte anos para mudar hoje pode levar cinco anos ou menos, construindo um ciclo de mudanças em intervalos cada vez menores. Uma das principais vantagens dos profissionais do futuro é a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. E, dentro da sua organização, deve acontecer assim também. Uma meta relevante no passado pode não ser mais relevante hoje. Acostume-se a reavaliar, excluir e incluir metas novas conforme a necessidade.

 

T – TIME-BASED (TEMPORAL)

De nada adianta ter uma meta bem estruturada sem que haja um prazo para que seja cumprida. Precisamos de planejamento, sim, mas também de data para a realização daquilo que organizamos. Assim, sempre coloque um prazo-limite para atingir as metas definidas, desenvolvendo um cronograma realista e ao mesmo tempo desafiador.

Para saber se está definindo o período certo para cumprir suas metas, questione-se:

 

• Quando devo atingir essa meta?

• Conseguirei atingi-la daqui a seis meses? Ou é algo para daqui a um ano?

• O que posso fazer hoje para atingi-la? E daqui a oito semanas?

 

Definindo as metas

Após responder às perguntas dos cinco fatores da metodologia SMART, é hora de pensar nas metas novamente. Uma meta mal elaborada seria assim: “Contratar mais pessoas para a área de vendas”. A meta SMART a transforma em: “Contratar mais sete pessoas para a área de televendas até outubro do próximo ano”. Aqui estão alguns outros exemplos para que você possa se inspirar:

 

• Reduzir em 14% os custos de aquisição de novas matérias-primas em quatro meses;

• Publicar oito matérias por mês no blog da empresa durante o ano de 2021;

• Dobrar o faturamento do mês de outubro em relação ao mesmo período do ano anterior;

• Alcançar dez mil seguidores no perfil do Instagram até fevereiro de 2022;

• Criar um programa de participação nos resultados que distribua até 20% do lucro da empresa nos próximos doze meses;

• Definir dois indicadores de desempenho para cada área da organização até setembro de 2023.

 

Criar metas faz com que tenhamos uma visão clara dos nossos objetivos;

assim, podemos definir melhor quem serão nossos parceiros para que possamos chegar ao resultado. Depois que suas metas estiverem definidas, agora, sim, é possível criar

o plano de ação, que é o segundo passo do planejamento estratégico. Para criar o plano de ação da Anjo, gosto muito de utilizar a ferramenta 5W2H, que representa sete palavras do inglês:

 

5 W: What – O que será feito?

Why – Por que será feito?

Where – Onde será feito?

When – Quando será feito?

Who – Por quem será feito?

 

2 H: How – Como será feito?

How much – Quanto vai custar?

 

Certifique-se de que, para cada projeto (que compõe a meta), seja montada uma tabela com as respostas a essas questões-chave. Desse modo, você terá um documento auxiliar para a implementação de cada etapa do plano.

 

Juntando essas duas ferramentas – SMART e 5W2H –, as chances de sucesso na execução serão ainda maiores.

 

3º PASSO: DIVULGUE O PLANO DE AÇÃO

De nada adianta fazer um planejamento estratégico e não informar a equipe sobre onde você pretende chegar. Informe todo o time sobre as ações e os projetos pensados para atingir o objetivo de longo prazo. Pode ser por meio de uma reunião de alinhamento ou, dependendo do porte da empresa, por vídeos divulgados na intranet, por informativos no mural da empresa ou até mesmo por mensagem de WhatsApp. O que importa é que o planejamento estratégico seja desdobrado por toda a equipe, por isso são essenciais a boa comunicação e o alinhamento não só de gestores e diretores, mas de toda a organização.

 

4º PASSO: ACOMPANHAMENTO

Com essas informações em mãos, coloque uma pessoa para ser a responsável por cada projeto. O CEO deverá cobrar dos colaboradores responsáveis o andamento desses projetos e o atingimento das metas estabelecidas. Esse acompanhamento é necessário para identificar falhas ou desvios e tomar ações corretivas antes de um possível prejuízo.

Não tenha receio de pedir ajuda. Se você nunca fez ou, pelo menos, participou de um PE e sente dificuldade para começar a elaborar o da sua empresa, sugiro a contratação de um consultor. Ou a ajuda de um mentor pessoal. Essa pessoa de fora, seja o consultor ou o mentor, vai conduzir o processo e se certificar de que você não está olhando muito para dentro ou apenas para fora da corporação.

 

Essa é uma das maneiras mais simples e eficazes para encontrar as falhas de sua estratégia. Procure alguém que tenha expertise para lhe ajudar em seus desafios. Essa pessoa, por estar fora da “linha de tiro”, consegue ter uma visão mais clara e objetiva sobre assuntos que, muitas vezes, você não vê por estar no campo de batalha diariamente.

 

Como liderar a operação

Na Anjo, o planejamento estratégico foi fundamental para estruturar o tripé de crescimento: vendas + gestão de pessoas + gestão de indicadores.

 

Testamos modelos de gestão, discutimos as ações, refizemos metas, reavaliamos os objetivos. Erramos bastante, mas acertamos mais. E, quando erramos, corrigimos rápido, porque conseguimos achar as falhas do nosso planejamento. Apesar de a Anjo já valorizar esses três conceitos, ainda era algo informal. No entanto, consegui estrutura-los e colocá-los para rodar (ou seja, para funcionar, como dizemos no meio empresarial). 

 

E ele virou um método. No fim do dia, quando faço um balanço do que passei, chego à

conclusão de que isso é o que funciona para nós. E também pode funcionar na sua empresa. São três pilares que considero muito importantes para o sucesso de qualquer organização. Mesmo que cada empresa coloque peso diferente em cada um deles – ideal para seu tipo de negócio –, no meu ponto de vista, são pontos cruciais para a sustentabilidade do negócio ao longo dos anos.

 

E não se esqueça de que você é o líder nesse campo de batalha. Se o planejamento estratégico não partir de você, não existirá e, dificilmente, será possível identificar oportunidades de o seu negócio crescer. Não erre considerando que sua empresa é pequena e não precisa disso ou agindo como se seu negócio fosse algo informal. O líder é o guia que faz com que o tripé para o crescimento aconteça. Tudo depende de você

 

abraço forte,

Filipe R. Colombo
CEO - Diretor Presidente
www.anjo.com.br

instagram.com/filipecolombo

www.filipecolombo.com.br